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¿Confían tus empleados en el discurso corporativo?

La Propuesta de Valor Interna

La alta ejecutiva había salido airosa de la entrevista que le realizó el periodista de la revista de management. El entrevistador le había servido las preguntas en bandeja de plata, por lo que la ejecutiva pudo explayarse en resaltar la cultura, los valores y, en general, el buen hacer de su empresa.

El resultado final acabó siendo una más de esas demostraciones de auto alabanza corporativa, mediante las que los directivos de una compañía intentan venderle al público la empresa y sus productos. Aunque a muchos les resulte, cuando menos, sospechosa tanta perfección.

Pero el objetivo aparentemente se había cumplido: proyectar una imagen positiva de la empresa ante sus clientes actuales y potenciales, al igual que ante sus otros stakeholders (partes interesadas).

Como yo tenía mi primera reunión con dicha ejecutiva unos días después de publicada la entrevista, su lectura me sirvió para documentarme un poco más sobre la empresa y su sistema de creencias.

Además de revisar las ideas, tan prolijamente expresadas en las páginas de la revista, entresaqué en una lista, una serie de afirmaciones realizadas por la CEO durante la entrevista y elaboré una encuesta dirigida a los empleados de la empresa con las siguientes preguntas:

  • ¿En qué medida considera Ud. que las siguientes afirmaciones son una realidad en su empresa? A continuación, incluí cada una de las afirmaciones de mi lista y añadí una escala de Likert para postear las respuestas y poder medir el grado de acuerdo o desacuerdo de los encuestados respecto a cada una de las afirmaciones.
  • Adicionalmente, se les pediría a los encuestados que aportaran alguna evidencia o prueba de su elección; algún hecho que apoyara su calificación.

Al discutir con la ejecutiva el proyecto de desarrollo organizativo que iniciaríamos -el cual conllevaba un componente de cambio cultural- le sugerí aplicar el instrumento que diseñamos, para diagnosticar el grado de coherencia percibida por los empleados, con relación a la filosofía de la empresa y su sistema de creencias, el cual había sido expresado por ella de forma grandilocuente en la reciente publicación.

Cual no fue mi sorpresa cuando recibí por respuesta un rotundo no.
Al indagar sobre las razones de tal rechazo, mi cliente me indicó que el resultado a obtener ella ya lo sabía: que la gente iba a diferir grandemente de lo que deberían ser las líneas maestras de la cultura de la empresa y que quería ahorrarse ese mal rato. Que nos dedicáramos a implementar, de una vez, el cambio cultural requerido.


La mayoría de las empresas tienen muy claro que los productos y servicios que ofrecen al mercado deben contener ciertas características distintivas, de forma que consigan que los clientes se interesen en ellos. Esta caracterización se conoce en el mundo del Marketing como la propuesta de valor (PDV) y antiguamente como la USP (Unique Selling Proposition) o Propuesta Única de Venta.

La PDV lo que hace, en esencia, es responder a la pregunta ¿por qué irían los clientes a comprar nuestros productos y no los de la competencia? O, lo que es lo mismo: ¿Qué nos hace diferentes ante el consumidor y ante la cadena de comercialización?

La relevancia de estas respuestas es enorme para la definición del Modelo de Negocios de una empresa y para el diseño del discurso a través del cual la organización planea, primero, conectar con sus clientes y, segundo, fidelizarlos. Por lo que la mayoría de las empresas tiene clara su PDV.  No obstante, no siempre dedican tiempo a formular otra propuesta de valor, que podríamos denominar la “Propuesta de Valor Interna”, aquella mediante la cual se venden ante sus empleados y gracias a la cual consiguen atraer talentos y comprometerlos con los valores y fines de la empresa.

Es como si los directivos no quisieran verse ante el espejo de su propia gente, porque perciben que sus actuaciones difieren de la filosofía y la ética que predican.

Este hecho resulta más patente en el mundo de la política, en el que los ciudadanos continuamente se mofan -por decirlo de manera suave- de las inconsistencias de sus dirigentes al detectar la distancia tan grande que hay entre la prédica y la práctica.
Sin embargo, este gap o brecha entre el sistema formal, o declarado por los líderes de una organización, y el informal, u observado en la práctica, representa una valiosa oportunidad para vender mejor nuestros productos y servicios a esos clientes que deberían ser los primeros en comprarlos: nuestro propio personal.

Para diseñar una propuesta de valor interna (PVI) poderosa, las siguientes sugerencias podrían serle de utilidad:

  • Asegúrese que lo que expresa en su PVI sea relevante y significativo para el personal; no caiga en la tentación de limitarse a esgrimir vacíos clisés.
  • Disponga de ejemplos o pruebas que evidencien que sus valores se encuentran vigentes.
  • Escuche a su gente y averigüe qué opinión tiene de la empresa y de sus directivos.
  • Determine qué tan coherente es la prédica con la práctica y aplique los correctivos necesarios.
  • Actúe en forma modélica; que de su actuación se pueda deducir en qué cree la empresa y con qué está comprometida.
  • No rehúya verse al espejo y menos aún negar lo que este le proyecta: ello encierra importantes oportunidades de mejora para su organización.

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Vladimir Gómez Carpio
Consultor en procesos de transformación personal y organizativa
www.trinodus.com

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