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¿Adivinación o Planificación Estratégica?

“Modelando el futuro”

Desde tiempos inmemoriales el hombre ha querido conocer el futuro para librarse de infortunios y sorpresas desagradables, así como para sacar provecho de las circunstancias favorables.

Gracias a la ciencia y a su determinación por explicar los fenómenos, hemos venido entendiendo el funcionamiento de las cosas y del planeta en su conjunto. Alcanzando, en buena medida, el ideal ancestral de anticipar los sucesos y predecir los comportamientos.

No obstante, adivinos, chamanes y videntes siguen teniendo de qué vivir, debido a la creencia que tienen algunos, de que “todo está escrito” y de que no somos sino marionetas ejecutando un papel preestablecido, con una libertad muy relativa para introducir variaciones en la interpretación de nuestro personaje.

En contra de esta última corriente de pensamiento se alza la otra, la que nos considera hacedores de nuestro destino, seres libérrimos, capaces de moldear nuestra realidad y darnos la vida que anhelamos, habida cuenta, de que esta opción es más verdad para unos que para otros. Quiero decir, que es más probable que consiga diseñar su vida y fraguarse un destino quien posea talentos, contactos, recursos y disciplina, que quien carezca de esas fortalezas, o esté a la espera de que le toque la lotería.

Estas posiciones, aparentemente contrapuestas, contienen, cada una, su dosis de verdad: posiblemente exista algo de determinismo en los sucesos, debido, entre otras causas, a nuestros actos inconscientes, y exista mucho de elaboración, gracias a la premeditación y al conocimiento de causas con que actuamos, buena parte del tiempo.

Rolf Dobelli, un destacado autor suizo y hombre de negocios, que escribe sobre psicología cognitiva, nos dice en su libro “El arte de actuar” o “El arte de la acción inteligente” (Die Kunst des klugen Handelns), que existe una serie de errores cognitivos en los que incurrimos los seres humanos al tomar nuestras decisiones, como consecuencia de la configuración base del cerebro. Producto de la forma en la que nuestro órgano rector aborda las situaciones, siguiendo determinados patrones que le confieren “eficiencia operativa”, a expensas de la precisión. Esto lo hace así por razones evolutivas, adaptativas.

No es de extrañar, por lo tanto, que, como señala Dobelli, muchos de los encadenamientos de acciones que ponemos en marcha cada día, contengan en sí sesgos o fallos inconscientes, repetitivos y carentes de racionalidad, que pueden llevarnos a desenlaces imprevistos. Modos de pensar preferentes, clisés erráticos -enraizados, por ejemplo, en la cultura corporativa- que se instalan en nuestra manera de pensar, incrementando la incertidumbre a la hora de predecir el futuro.

A nivel de las empresas y de las organizaciones gubernamentales, y no gubernamentales, la anticipación del futuro -que no adivinación- se ha venido abordando mediante la Planificación Estratégica (P.E.).

Este es un método que pondera las capacidades y los recursos de una organización, las brechas con relación a otras organizaciones del sector, y los cambios y tendencias presentes en su entorno, para trazarse unos objetivos y unos cursos de acción que le lleven a mejorar su posición competitiva.

Sin embargo, la P.E. existe, precisamente, porque no sabemos cómo va a ser el porvenir. Es una especie de paliativo ante la incertidumbre. Nos asimos a ella para lidiar con un futuro incierto, desconocido; apenas supuesto.

Y si bien la P.E. es un medio válido para vérselas con el futuro, su efectividad ha venido siendo cuestionada en el mundo empresarial, pues la mayoría de los planes estratégicos no llegan nunca a ejecutarse, o no alcanzan los objetivos para los cuales fueron concebidos.

Algunos autores estiman la efectividad de los planes estratégicos en menos del 20% y otros en menos del 10; dependiendo del país del que se trate.

A través de mi experiencia profesional he podido identificar una serie de motivos para explicar este fenómeno. Uno de ellos está contenido en la frase de Dwight D. Eisenhower, el militar, estadista y Presidente de los Estados Unidos, quien dijo:

“La agricultura se ve fácil cuando el arado es un lápiz y se está a mil millas del campo de maíz.”

Es decir, que existe el riesgo de convertir la P.E. en un ejercicio teórico, sin arraigo en la realidad.

Otras causas de la baja efectividad de la P.E. radican en lo siguiente:

  1. Partir de premisas o supuestos que no han sido debidamente contrastados.
  2. Falta de compromiso con el plan por parte de los directivos de las organizaciones.
  3. No haberse dado un verdadero proceso de implicación de las personas responsables de implementar las acciones del plan.
  4. La indisciplina instalada en la cultura de la organización. No se asumen cabalmente las responsabilidades y no existen consecuencias ante el incumplimiento.
  5. La inercia del trabajo que lleva a privilegiar lo inmediato, el corto plazo, por encima del largo plazo.
  6. Ausencia de mecanismos eficaces de seguimiento al plan.
  7. No correlacionar, de manera dinámica, el avance en las acciones que contempla el plan, con el logro de los objetivos (KPI).
  8. No actualizar periódicamente el plan respecto a los supuestos de los cuales éste partió (DOFA).
  9. No dar cabida a estrategias e iniciativas nuevas, resultantes de los procesos de innovación tanto en el seno de la organización como en su entorno.
  10. El sentimiento de que el plan no aporta suficientes garantías de éxito.

Un abordaje racional del futuro de nuestras organizaciones empleando la P.E. debería tener en cuenta, entre otras, las siguientes recomendaciones:

  • Recordar que estamos hablando de planificación estratégica, no estática.
  • Mantener abiertas las ventanas que comunican a la organización con su entorno, observando con atención los cambios que se producen en él, así como los que están en proceso de gestación (tendencias).
  • Al establecer los objetivos del plan, definir inmediatamente la métrica a emplear para comprobar el avance.
  • Hacer las paces con la incertidumbre, aprendiendo a vivir con ella, percatándonos de lo aburrida que sería la vida sin la sorpresa de lo emergente, de lo nuevo, de lo extraordinario.

Al implantar un plan estratégico pueden darse cuatro posibilidades, cada una de las cuales demanda una respuesta diferente:

  1. Que se ejecuten las acciones previstas en el plan, pero sin alcanzarse los objetivos fijados. En este caso, se ha formulado un mal plan, muy lejos “del campo de maíz”. Acción: ATERRIZAR EL PLAN.
  2. Que se logren los objetivos, sin haber ejecutado las acciones del plan. En este caso, la suerte ha favorecido a la organización, pero ésta desconoce el por qué. Acción:  NO CONFIARSE Y PROFUNDIZAR EN EL CONOCIMIENTO DEL MERCADO Y DEL ENTORNO.
  3. Que ni se hayan cumplido las acciones, ni se hayan alcanzado los objetivos. Estamos ante el caso de una organización apática. Acción:  DESCUBRIR LAS MOTIVACIONES DEL GRUPO E INCENTIVARLO.
  4. Que se cumplan las acciones y se consigan los objetivos. En este caso se está ante un grupo eficaz y eficiente, capaz de lograr el sueño de tantas generaciones pasadas, de interpretar el futuro y modelarlo. Acción: FELICITARSE Y CONTINUAR DEMOSTRANDO QUE LA P.E. SÍ FUNCIONA.

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Vladimir Gómez Carpio
Consultor en procesos de transformación personal y organizativa
www.trinodus.com

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