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Caos contenido y los tres salones de Disney

“Induciendo los espacios en blanco en su organización”.

Ori Brafman y Judah Pollack plantean en su libro “La necesidad del caos” cómo pequeños agentes introducidos en un sistema -por ejemplo ratas bajando a los muelles de Bristol, en el año 1.348, portando pulgas provenientes de África- han sido capaces de producir tremendas transformaciones en la sociedad: acabar con el 50% de la población europea, debido a la llamada peste negra.

Los autores desarrollan la tesis de que ciertos “forasteros sospechosos” son capaces de inducir “espacios en blanco” en los que se produce un re-ordenamiento de los sistemas.

Haciendo una analogía con algunos recientes descubrimientos de la neurobiología, en su libro proponen propiciar el “caos contenido” para producir cambios en las organizaciones.

Por cierto, que su tesis nos hace recordar la promoción del disenso que preconiza Toyota entre sus ejecutivos. Esta práctica, en medio de la rigidez de la jerárquica sociedad nipona, es realmente revolucionaria, ya que contradecir a un superior en el Japón de hace unos años, podía ser considerado, como mínimo, una falta de respeto y, como máximo, el camino a ser proscrito de los planes de desarrollo de la empresa.

Pero Toyota ha apostado a enseñar a disentir para abrir “espacios en blanco”.

¿En qué consisten exactamente estos “espacios en blanco” de los que se espera surjan oportunidades y soluciones?

Pues son, fundamentalmente, áreas de la organización poco estructuradas, en las que participan equipos mixtos para expresar sus puntos de vista con libertad, sin cortapisas, y de donde surgen ideas innovadoras que se propagan luego por el resto del sistema.

Walter Disney instituyó los “espacios en blanco” a través de 3  salones:

  1. En el primer salón, Disney recibía ideas y propuestas innovadoras con la condición de que ninguno de los presentes las cuestionara, las criticara
  2. En el segundo, convocaba a ingenieros y técnicos para encargarse de los proyectos que harían viables las ideas y propuestas presentadas en el salón 1
  3. Y, finalmente, en el tercer salón, se cuestionaban los proyectos generados por el salón 2, para retar su viabilidad. Los que pasaban la prueba, eran aprobados y entraban en la etapa de ejecución

Este singular sistema, empleado por uno de los estudios más grandes del mundo del espectáculo, tiene la bondad de que no cuestiona las ideas hasta que no han sido estructuradas y presentadas en forma de proyectos. Lo cual muestra un compromiso muy importante con la innovación y con la protección de las nuevas ideas.

Estructurar la manera de proceder en las organizaciones es una forma de asegurar la consistencia en los procesos y los productos, pero una cierta dosis de “caos contenido” puede oxigenar el sistema y dar cabida a cambios que aseguren su supervivencia.

Para descargar este artículo en PDF haga clic en el siguiente enlace Art. 47 Blog

Vladimir Gómez Carpio
Consultor en procesos de transformación personal y organizativa
www.trinodus.com

Copyright (c) 2014 Vladimir Gómez Carpio

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